「売れる」という幻想　創業初期の苦悩

　椎橋CEOはもう一つ、創業期に直面した“現実”について語った。イノベーションに積極的と知られるとある大手消費財・流通関連企業との商談は、椎橋CEOにとって忘れられない経験だったという。BCG時代、同社のビッグデータ解析プロジェクトでマネジャーを務め、チャレンジ精神旺盛な社長とも親密な関係を築いていた。プロジェクトでは一定の成果を出し、データからインサイトも得られていた。 　「プロジェクトマネジャーとして深く関わり、データの可能性を実感していた。ただ、コンサルタントの仕事は結果を出して終わり。その後の実装まではやらない。せっかくの分析結果も、実際のビジネスで使える状態にはなっていなかった」と当時を振り返る。 　その経験が、創業後の提案の原点となった。今度は実装まで一気通貫で手掛けられる立場で、数千万円規模の新規プロジェクトを提案。プロジェクトの責任者として成果を出した実績があり、実装に必要な技術力も備えていた。「これまでの関係性があり、技術的な深い理解もある。これが取れないで何が取れるのか」という自信があった。 　しかし、現実は厳しかった。「やりたいことはズレていない」という評価は得られたものの、具体的な進展が見られない。提案はフルセットで行ったが、次第に個別の機能の必要性を問う議論が始まり、ROIへの疑問が投げかけられ、さらには代替となるBIツールの検討案まで浮上。会議は長引くばかりだった。 　「当時は『スコープの切り方が悪かったのかな』『ROIが良くないから範囲を絞れば通るのでは』と考えていました」。しかし、本質は別のところにあった。創業間もないベンチャー企業に対して、大手企業が数千万円規模のプロジェクトを発注することの難しさだ。 　「今になって分かる。そもそも提案の中身の前にクリアすべき前提について、全く理解できていなかった。企業にはガバナンスがあり、取引には複数の決裁者が合理的と判断できる信用や取引先選定の必然性が必要になる。また、決裁者一人一人の動機や思惑もある。そのような何重にも重なるコンテクスト（文脈）の上で初めて提案の内容が意味を持ってくる。その当たり前のことに気付くまでに時間がかかった」と椎橋CEOは振り返る。 　同様の経験は他社との商談でも繰り返された。大手IT企業では、BCG時代にやりとりのあった役員が「AIはぜひやりたい」と意欲を示し、投資の可能性まで示唆。数千万円規模の提案を行い、その場では好意的な反応を得たものの、結局プロジェクト化には至らなかった。