こうした「理念」をどのように継承していくのかは、とても難しい問題だ。これを考えるときに参考になるのが、世界最大のコーヒーチェーン「スターバックス」である。 　スタバは、家庭でも職場でもない第三の場所「サードプレイス」を提供する、といった理念のもとで経営戦略を進めている。よく言われる話だが、スタバを利用する人の多くは、「コーヒー」という具体的な商品を求めてそこに来ているのではない。むしろ、その「サードプレイス」が喚起する空間や、「そこにいる私たち」というような特権意識を刺激されるからこそ、そこに行くのだ。まさにスタバのベネフィットは「サードプレイス」ということになる。その点でヴィレヴァンと同じように「スタバ」という「イメージ」を売っているともいえる。

　とはいえ、この理念もまた、曖昧だ。「サードプレイス」は目に見えない概念だし、しかも元々の「サードプレイス」という意味からも少しズレている。スタバ(というよりも、その実質的な創業者であるハワード・シュルツ)オリジナルの概念だからだ。 　だから、スタバもまた常に危ない状態にあるといってよい。特にヴィレヴァンよりもはるかに店舗数は多く、全世界にまたがっている。常に「理念」は崩れる可能性がある。 ■あのスタバにもピンチがあった

　実際、スタバのこれまでの歩みも決して盤石ではなかった。例えば、2008年にスタバは初の赤字決算を計上し、経営危機に陥った。店舗が拡大するにつれて、「サードプレイス」的な空間がなくなっていき、単純にコーヒーを飲む場所になってしまっていたからだ。マクドナルドが安売りコーヒーを仕掛けると、すぐにそちらに客が流れてしまった。まさに、スタバのベネフィットが失われていったのだ。 　このとき、ハワード・シュルツはCEOの座から降りていたが、これを機に復帰。彼が行ったのは、全米のすべての店舗を一時的に閉店し、社員や従業員への教育をやり直すことだった。もう一度、スタバの持つ「ベネフィット」を、働く人たちに共有し直したのである。