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　「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。 【この記事の画像を見る】 ●　なぜ、「計画」は機能しないのか？ 　「事業計画」は諸刃の剣である──。 　このような意見を耳にすることがありますが、私もそれに同意します。 　なぜなら、社内で「事業計画」を定めることで、会社全体が進む方向性・目標を全社員が共有したうえで、それぞれの部門・部署、さらには一人ひとりの従業員が達成すべきタスクを明確にすることに意味があるのは間違いのないことですが、この「計画」にはさまざまな“落とし穴”があるのも事実だからです。 　第一に指摘したいのは、「計画」のつくり方に起因する“落とし穴”です。 「計画」のつくり方には二つあって、ひとつは、本社中枢が決めた計画を現場に割り振るもの。もうひとつが、現場が立てた目標を積み上げたものです。私は、この両者ともに「計画」としては機能しないと考えています。 　前者は、経営から現場への“押し付け”にほかなりませんから、現場のオーナーシップ（仕事の所有権）は皆無。“やらされ感”が募るだけで、現場のモチベーションが上がるとは思えません。最悪の場合には、「これだけの人員・予算で、これだけの売上・利益を出すように」といった、現場の手足を縛る“数値コミットメント”に堕してしまうことになりかねません。 　しかも、現場の実情を踏まえない「計画」になりがちですから、現場からは「お前が来てやってみろ」（ブリヂストンでは、「お前」「来て」「やってみろ」の頭文字をとって「OKY」と言われていました）と思われるだけで、社内に深刻な分断が生じる可能性すらあるでしょう。 　かといって、現場からの積み上げでつくった「計画」も機能しません。 　なぜなら、現場の厳しさを知っているからこそ、どうしても保守的な「計画」になりがちだからです。 　その「保守的な計画＝現状の延長線上にある計画」をいくら積み上げても、高い目標設定にはなりません。しかも、現場は「部分最適」の発想をしますから、「全体最適」も損なわれる。それでは、組織全体として最高のパフォーマンスを実現する「計画」として機能することは期待できないと思うのです。 ●　「計画」のせいで組織が硬直化する？ 　また、よく指摘されるのが「計画に束縛される」という“落とし穴”です。 　世の中の変化が激しい現代においては、未来のことは誰にも正確に予測することはできません。そのような環境において生き残るのは、市場の変化に即応して、変化し続ける会社です。その意味では、「朝令暮改」ができることこそが、企業が生き残るうえで重要だとも言えるわけです。 　ところが、一度定めた「計画」に経営者の思考が縛られてしまって、臨機応変に変化することができなくなってしまうことがあります。 　あるいは、現場サイドが保守的になってしまい、経営者が「計画」の一部を変更しようとするのに対して、「社長はコロコロ変わる」「社長はすぐにブレる」「社長は独裁的だ」などと批判をしたり、「計画」の修正に抵抗したりすることもあるでしょう。このように、「計画」が組織の硬直化を招き、企業の競争力を損ねてしまうリスクにも、十分に注意を払う必要があると思います。 　ただ、私はこれらの問題は、「計画」そのものに内在した“落とし穴”というわけではないと考えています。 　時折、こうしたリスクが伴うことから、「計画」そのものを否定的に捉える論調を見かけることがありますが、あまり安易にその論調を受け入れて、何かを判断するのは避けたほうがいいと思います。 　たしかに、「計画」には“落とし穴”がありますが、それは、「計画」というツールをうまく使いこなせていないからだと思うのです。そして、私がCEOとして大切にしてきたのは、「計画」を策定する「仕組み」であり、その「仕組み」をベースに、経営と現場が「コミュニケーション」を深めるプロセスでした。 　これらのポイントをしっかりと押さえることができれば、「計画」の“落とし穴”が回避できるどころか、とてつもない効果をもたらしてくれることを、実際の経験を通して確信しているのです。 ●　魅力的な「あるべき姿」を描き出す 　とはいえ、私がやっていたのは、決して難しいことではありません。 　むしろ、非常にシンプルなことで、その気になれば誰にでもできることしかやっていません。 　出発点は、ブリヂストンのCEOである私が、会社の「あるべき姿」を描き出すことです。その「あるべき姿」が、会社の構成員全員にとって魅力的なものであれば、たとえその実現のハードルが高かったとしても、みんなは高い達成意欲をもってくれます。 　そのうえで、各子会社の置かれている現状を踏まえながら、それぞれ子会社のCEOが主体的に自社の「あるべき姿」を描き、それをもとに子会社ごとに「中期経営計画」を策定します。それを全部集めたうえで、本社で全体の整合性をチェック。必要であれば、オーナーシップをもつ各子会社のCEOとしっかりとコミュニケーションをとって、合意を得ながら整合性をとっていくわけです。 　こうして、子会社ごとに各年度の投資計画・人員計画など具体的な施策をすべて入れ、時系列で並べた「中期経営計画」を策定したうえで、最終的にはグループ全体で整合性のとれた「連結計画」を確定して、グループの幹部全員で共有。これを、毎年1年ずつ延長してローリングしていくことによって、「あるべき姿」に一歩一歩近づき達成するという仕組みです。 　そして、この「中期経営計画」を勝手に変更することは、本社、各子会社ともに禁止。必要であれば、必ず協議し、お互いに納得したうえで変更を加えます。 　いわば、「本社中枢が決めた計画を現場に割り振る仕組み」と「現場が立てた目標を積み上げる仕組み」をハイブリッドさせたと言えるかもしれませんが、私は、本来あるべき当たり前の計画のつくり方をしているだけだと思っています。 　なぜなら、ここでやろうとしているのは、要するに経営側が魅力的な「あるべき姿」を描き、それに共感するメンバーが、オーナーシップをもってそれぞれの仕事を進めるという当たり前のことを「仕組み」にしただけだからです。 ●　現場への「敬意」こそが本質である 　ただし、重要なのは「仕組み」ではありません。 　最も重要なのは、この「仕組み」を動かすときの「コミュニケーション」のあり方だと思います。