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　「物流2024年問題」対策として2024年4月に可決・成立した「流通業務の総合化及び効率化の促進に関する法律及び貨物自動車運送事業法の一部を改正する法律案」（物流総合効率化法）において、一定規模以上の荷主企業に対して「物流統括管理者（Chief Logistics Officer:CLO）」の設置が義務付けられることになった。対象となる企業は、2026年度までに社内でCLOの選任を進めなければならない。本連載では『CLOの仕事 物流統括管理者は物流部長とどう違うのか』（森隆行著/同文舘出版）から、内容の一部を抜粋・再編集。経済産業省・物流企画室長の中野剛志氏（肩書は2024年6月時点）へのインタビューから、改正法のポイントやCLOに求められる役割を解説する。 　第3回は、CLOの取り組みで期待される企業間連携による物流効率化や、その結果として起こり得る産業構造の変革についても予測する。 　森:CLOが誕生することによって、今まで以上に垂直統合が進むということですね。垂直統合が進めば、情報の流れが下流から上流に逆流し、物流が平準化される。そうなれば、特にトラックの多重下請け構造という大きな問題が解消されるということですね。その他、水平の統合、水平の連携についてはいかがでしょうか。 　中野:それもあり得ますね。水平の連携もおそらく同時並行で進むのではないでしょうか。同業他社で「物流は協調領域だから、共同輸配送を一緒にしよう」とはすでに皆さん考えているわけですが、それを実行するには、投資をしたり、様々な調整が必要になります。 　調整をする時には、販売戦略や製造戦略といった、企業にとってかなりクリティカルな情報を共有することが求められるでしょう。そういったところで足並みを揃えないと、共同輸配送はできないわけです。今までそれがなかなかできなかったのは、共同輸配送しようという意識が経営陣になかったからです。 　経営陣にその意識がないと、経営戦略を共同輸配送しやすいように調整するということはできません。だから、物流担当の人たちだけで他社と話し合っても共同輸配送はできなくて、経営全体の変更に影響を及ぼすような人が意識を持って、「もっと積載効率を上げたい」「共同輸配送の相手を探そうじゃないか」「パレットの標準は、あなたはこうしてくれ。その代わり、我々はこうするから」といった調整が必要になるのです。 　問題意識を持ち、投資の決定ができて、企業の行動変容を促すことができる人が生まれて、はじめて共同輸配送のプロジェクトができるわけです。これからCLOが決まってくることで、CLOは、どうしたら積載効率が上がるんだろう、なぜ共同輸配送ができないのだろうと考え、同業他社、あるいは地域内の他の企業のCLOのところに話に行く。すると、相手方のCLOも同じ問題意識を持っているので、話は非常に早い。だから、水平の連携にもおそらくつながってくるでしょう。 　これが産業構造に与える影響は、おそらく大きいはずです。なんとなれば、「物流を効率化するために共同輸配送をしなきゃいけない。物流は協調領域だ」、最初はこれではじまるんですが、やってみると、先ほど申し上げたように、物流というものは経営戦略そのものに埋め込まれていて、経営戦略を変えないことには物流も変えられない関係にあることに気づきます。 　したがって、結局2社の経営戦略が、共同輸配送のプロジェクトを実行するために大きく変わってくるでしょう。その過程で、物流以外のことについても連携できるんじゃないかという気になってくる、そのネタが見つかるはずです。