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　顧客と最前線で接する最初の15秒の接客態度“真実の瞬間”が、その企業全体の印象を決めてしまう。この“真実の瞬間”という言葉を広めたのが『真実の瞬間 SASのサービス戦略はなぜ成功したか』という書籍だ。スカンジナビア航空の業績を急回復させた著者のメソッドや思考がぎっしり詰まっている。今回は、サービススキルに関してだけではなく、戦略・マネジメントなど、まさに経営全般について書かれたこの1冊から読者に有益な情報をお伝えしていく。（文/上阪徹、ダイヤモンド社書籍オンライン編集部） ●　顧客本位の企業に生まれ変わるためにすべきこと 　刊行は1990年。約35年も前の本だが、書かれた内容はまったく古さを感じさせない。 　企業が抱えている課題が、実はほとんど変わっていないのではないか、とすら思える。そして企業が変わっていくということがいかに難しいか、ということも教えてくれる。 　著者のヤン・カールソンは、1979年から2年連続で巨額の赤字を計上していたスカンジナビア航空の社長に就任。 　わずか1年で黒字経営を達成し、専門誌によって年間最優秀航空会社に輝くなど、再建に成功した経営者だ。 　彼がスカンジナビア航空の再建のために取り組んだ戦略は、シンプルなものだった。それは、顧客本位の企業に生まれ変わること。 　その象徴こそ、顧客と最前線で接する最初の15秒の接客態度“真実の瞬間”だった。それこそが、企業の成功を左右する。 　世界の経営者やビジネスパーソンを、まさにハッとさせ、本書は世界中から注目される1冊になった。 　だが、本書はサービススキルについての本ではない。顧客本位の企業に生まれ変わるために経営者、リーダー、マネジメントは何をしなければいけないかが書かれた経営書なのだ。 顧客本位の企業になるには、最前線の従業員がさまざまの面で変わらなければならない。しかし、そうした変革を率先して促すのは、経営者の役割だ。従業員が自信を持って職責を引き受け、手ぎわよく任務を遂行できるような環境をつくることに意を注ぐ、真のリーダーになることが経営者の責任となる。（P.9） 　実際に本書では、ビジネスリーダーとしての心得や戦略策定、組織づくり、リスクマネジメント、コミュニケーション、業績評価、社員への報奨方法にまで内容が及んでいく。これが、革新的な内容なのだ。 ●　つねに市場に接している従業員が、意思決定を行うようになった 　大きな赤字からの経営再建といえば、まず思い浮かぶのは、コストカットだろう。しかし、著者ら経営陣がスカンジナビア航空の再建にあたって決めたのは、正反対の方法だった。 私たちは、経費とは「悪」であり、つねに最小に切り詰めなければいけないという考えをやめ、競争力を高めるための資源だと考えるように方針を変えた。実際、経費は、ビジネス旅行者獲得という目標達成に有効に使われるならば、その市場での競争力を強めることができるのだ。（P.35） 　スカンジナビア航空を収益性の高い会社にするために策定したのは、「ひんぱんに旅行するビジネスパーソンにとって世界最高の航空会社」になることだった。ビジネスパーソンを市場で唯一の安定した客層とみなし、最も大切な顧客とした。 そこで私たちは、資産や経費、業務を詳細に検討して、自問してみた。「はたしてこれはビジネス旅行者の要望に応えるのに必要だろうか」。もし答えがノーなら、たとえ社内的に重要なものでも、そうした経費や業務はすべて段階的に廃止した。また、もし答えがイエスなら、さらに支出を増やして充実を図り、競争力を増強した。そして、何かが不足していれば、ためらわずに補強した。つまり、一つの項目を一〇〇パーセント改善するかわりに、一〇〇の項目を一パーセントずつ改善していくことにしたのだ。（P.35-36） 　大胆なコスト削減ができたのは、「ビジネス旅行者というターゲットをはっきりと定めたがゆえ」だった。 　コスト削減の対象を容易に決めることができ、そうしたコスト削減は損失につながらなかった。例えば、観光旅行需要を想起したり、航空産業全体の地位向上を図ったりするための部門を維持する経費はカットした。 　驚いたのは、40名のスタッフからなる市場調査部門をなくしてしまったことだ。“真実の瞬間”を重視し、現場に権限を委ねたら、それは要らなかったのである。 顧客とじかに接しない少数の経営幹部にすべての意思決定が委ねられているかぎり、それはきわめて重要な機能を果たす部門だった。しかし、最前線の従業員に責任を委譲してしまうと、それほど多くの市場調査は不要になった。つねに市場に接している従業員が、意思決定を行うようになったからだ。そこで、それまで統計表やコンピュータのプリントアウトの山に埋もれていた市場調査部門のスタッフに、接客業務や運行管理を担当させることにした。（P.37） 　文書業務も不要になった。権限を現場に委ねたら、指示や報告のための文書はそれほど要らなくなったのである。 ●　サービス向上の努力が、社内で高く評価されるようになった 　顧客本位の企業に生まれ変わる。ビジネスパーソンにとって最高の航空会社になる。“真実の瞬間”を重視するために現場に権限を委ねる。こうした再建戦略は、いきなり大きな成果をもたらすことになる。 再建戦略がもたらした最も意義深い成果は、従業員の意識の変化だった。サービス本位の企業に変身して増収を図るという宣言が、スカンジナビア航空の根本的な社風変革の発端になった。従来、経営幹部の職務は、投資や管理、運営に限られていた。サービスは、企業機構の末端の従業員が担当する分野で、副次的業務だった。それがいまや役員室からチェックイン・カウンターまで、全社を挙げてサービス向上に取り組んでいる。（P.38） 　サービスを向上させようという努力が、社内で高く評価されるようになったのだ。現場で働く多くの従業員が、自分たちの労苦が認められ、自分たちこそが主役であると実感できるようになった。 　さらに経営陣は、2万人の従業員に『果敢に挑戦しよう』と題した小冊子を配布した。全社員にビジョンを共有するためだ。 全社員に責任を分散し、ビジョンを伝えれば、彼らにより重い責務を課することになるのは明らかだった。情報をもたない者は責任を負うことができないが、情報を与えられれば、責任を負わざるを得ない。従業員は、私たちのビジョンを理解すると、熱意をもって責務を引き受け、いっせいに多くの目覚ましい成果を上げた。報道機関は、そうした成果の大部分が私の手腕によってもたらされたとみなした。しかし、いったん態勢がととのえば、私も、収益を上げる責任のある二万人の社員の一人にすぎない。日々同じ目標に向かって励む二万人の従業員の結束が、スカンジナビア航空の新しい活力だった。（P.39-40） 　自分たちのアイデアは目新しいものではなかった、と著者は記す。前任の経営陣も、サービス本位の企業に変身する必要性を早くから認めていた。結局、本気でやろうとしていたかどうか、ということだったのかもしれない。 　著者らは前任の経営陣も検討していた「ビジネス旅行者向けの特別クラス」を新設する。こだわったのは、徹底的に「ビジネス旅行者向け」に寄り添うこと。ラウンジ、チェックインスピード、専用カウンター、最後に搭乗でき、最初に降機できる、飲み物、新聞、雑誌は無料で提供する……。 成果が現れるのに、さほど時間はかからなかった。初年度二五〇〇万ドル、二年目に四〇〇〇万ドル、三年目に五〇〇〇万ドルの増益を達成するのが、私たちの収益目標だった。ところが驚いたことに、初年度実績が、約八〇〇〇万ドルの収益増となった。（P.41-42） 　顧客本位の企業に生まれ変わることで、驚くべき成果が生まれたのである。 上阪 徹（うえさか・とおる） ブックライター 1966年兵庫県生まれ。89年早稲田大学商学部卒。ワールド、リクルート・グループなどを経て、94年よりフリーランスとして独立。書籍や雑誌、webメディアなどで幅広く執筆やインタビューを手がける。これまでの取材人数は3000人を超える。著者に代わって本を書くブックライティングは100冊以上。携わった書籍の累計売上は200万部を超える。著書に『彼らが成功する前に大切にしていたこと』（ダイヤモンド社）、『ブランディングという力　パナソニックななぜ認知度をV字回復できたのか』（プレジデント社）、『成功者3000人の言葉』（三笠書房＜知的生きかた文庫＞）ほか多数。またインタビュー集に、累計40万部を突破した『プロ論。』シリーズ（徳間書店）などがある。