Photo: Adobe Stock

　変化が激しく先行き不透明の時代には、私たち一人ひとりの働き方にもバージョンアップが求められる。必要なのは、答えのない時代に素早く成果を出す仕事のやり方。それがアジャイル仕事術である。『超速で成果を出す　アジャイル仕事術』（ダイヤモンド社）は、経営共創基盤グループ会長 冨山和彦氏、『地頭力を鍛える』著者 細谷 功氏の2人がW推薦する注目の書。著者は、経営共創基盤（IGPI）共同経営者（パートナー）でIGPIシンガポール取締役CEOを務める坂田幸樹氏。業界という壁がこわれ、ルーチン業務が減り、プロジェクト単位の仕事が圧倒的に増えていくこれからの時代。組織に依存するのではなく、私たち一人ひとりが自立（自律）した真のプロフェッショナルになることが求められる。本連載の特別編として書下ろしの記事をお届けする。 ●　部下の話をよく聞くだけではダメ 　日々幾度となく行われる会社の会議において、「部下の話を全く聞かない上司」が問題であることは、今さら説明するまでもないでしょう。では、「部下の話をよく聞く上司」の存在についてはどうでしょうか。 　部下の話に耳を傾けるという上司の姿勢は、一見理想的に見えます。実際、会議の場で部下の意見を無条件に受け入れ、それを集約することに労を費やす上司は、皆さんの身近にもいるかもしれません。 　しかし、このような上司によって進行される会議は、時間を消費するだけで具体的な解決策や方針が出てこないことが多いのが特徴です。特に、対立する意見を持つ部下同士の話をただ聞いているだけでは、結局どちらの意見も活かされず、無意味な妥協案に終わることが少なくありません。 ●　部下の意見集約が生む無意味な結論 　上司が部下の話を聞いて、それをそのまま会議の結論とすることの問題点はどこにあるのでしょうか。 　まず、個々の意見をそのまま集約すると、全体として中庸で差別化のないアイデアにしかならないことです。たとえば、新製品のアイデアを出す会議で、5人の部下の意見をそのまま反映すると、まとまりのない一長一短の製品が誕生し、結果として市場で目立たない商品ができあがってしまいます。これでは、競争力のある製品を生み出すことはできません。 　また、問題解決の意味合いにおいても同様です。対立するAさんとBさんの意見を聞いて双方の意見をそのまま取り入れるだけでは、妥協案しか生まれず、本質的な問題は解決しません。上司が立ち位置を明らかにせず、どちらの意見も平等に扱うことで、問題は先延ばしにされるだけです。このような意味のない集計作業は「間違った抽象化」と呼ばれる現象で、会議を無意味な時間の浪費にしてしまうのです。 ●　方針と判断軸を持つことが重要 　この「間違った抽象化」問題を解決するカギは、上司自身が明確な方針と判断軸を持つことにあります。アジャイル仕事術では迅速な行動が強調されがちですが、実際には明確な方針を持つことが重要です。これにより、会議においても上司が一貫した方向性を示し、部下の意見をその方針に沿って整理することができ、結果として迅速な問題解決につながります。 　具体的には、会議の前に上司が自らのビジョンや目的を明確にし、その方向性に基づいた進行やフィードバックを行うことが求められます。たとえば、新製品開発の会議では、上司が市場での差別化を重視するという方針を示し、その上で部下の意見を聞くと、全体の方向性がぶれずに済みます。対立する意見がある場合も、その方針に沿ってどちらが適しているかを判断しやすくなるでしょう。 　『アジャイル仕事術』では、より効果的な仕事の仕方やチーム全体の共創力をアップするための具体的な方法を紹介しています。 坂田幸樹（さかた・こうき） 株式会社経営共創基盤（IGPI）共同経営者（パートナー）、IGPIシンガポール取締役CEO 早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA） 大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト＆ヤングに入社。その後、日本コカ・コーラ、リヴァンプなどを経て、経営共創基盤（IGPI）に入社。現在はシンガポールを拠点として日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。細谷功氏との共著書に『構想力が劇的に高まる　アーキテクト思考』（ダイヤモンド社）がある。『超速で成果を出す　アジャイル仕事術』（ダイヤモンド社）が初の単著。