危機乗り越え、日用品、製薬、食品の3事業合併で再成長 岩倉昌弘・クラシエ社長
── ホームプロダクツ(日用品)、製薬、フーズ(食品)の3事業会社と持ち株会社を2023年10月に合併した狙いは。 岩倉 当社の前身会社、カネボウが経営破綻して3事業体制になったのは07年です。カネボウ時代、利益が出た事業会社が赤字の事業会社に補填(ほてん)して会社全体が成長できなかった教訓として、「“他人の財布”をあてにせず、事業ごとに稼いだ分を自らに投資して成長する」という目標を立てました。 それから16年、ホームプロダクツが一番早く自立し、次は製薬、フーズも達成しました。新型コロナで急変した世の中にあって、情報システムなどを共通化し、一度しっかりまとまって、環境変化に対応しようということです。 ── 3事業の内容と現状は。 岩倉 ホームプロダクツは売上高も利益面も3事業の中核でしたが、ここにきて原材料の高騰の影響が最も大きく、苦しんでいる状況です。そうはいうものの、シャンプー、コンディショナー、ヘアケアなどの強いブランド力を生かして安定成長を狙っています。 製薬の主力は漢方薬です。医療用とOTC(市販薬)の双方をバランス良く展開しています。コロナ禍で漢方薬の重要性が広く知られるようになり、一番伸びています。これからも成長できると考えています。 フーズは採算の悪い商品を縮小し人気商品をテコ入れした効果が出ています。人気商品の「ねるねるねるね」は粉と水を混ぜると色が変わって膨らんでふわふわになる菓子です。作って食べる過程が学びにつながることから、「知育菓子」として展開しています。 ── 23年12月期売上高は前期比2.9%増、営業利益は同15.8%減でした。どう総括しますか。 岩倉 想定より良い結果でした。原材料が高騰する中、食品は業界全体で何度も値上げし、消費者もある程度受け入れているかと思いますが、日用品は遅れていました。さすがにもう吸収できず、23年9月に一部商品を値上げした影響で苦戦すると見ていましたが、計画値を上回りました。