評価指針策定後の効果測定

さて、評価指針はつくるだけでなく、きちんと機能しているかどうかが重要になる。現在、横山氏はここに向き合う日々だという。 ■ デザイン組織の変貌 さまざまな取り組みを経て、MIXIでのデザイン組織は大きく変貌をとげている。2019年4月と2023年4月を比較すると、予算比2.6倍、採用枠比2.4倍、人数比1.6倍と成長している。 ┌────────── デザイン職の評価も大きく伸び、グレード別の比率も変化しています。たとえば2019年4月ではYoungが半分以上を占めていましたが、2023年10月ではMiddleが過半数となり、馬力のある組織になりました（横山氏） └────────── ■ モチベーティブな組織へと成長

2023年　MIXIの社内アワードの様子

デザイン組織への取り組みは、モチベーティブな組織への成長にもつながった。下の図は2023年の社内アワードの様子だ。

┌────────── 2023年の社内アワードでは、新しい表現や技術を導入して全社配信しました。このような取り組みがデザインの現場から自然とあがってくるような組織にまで成長してきました（横山氏） └────────── 横山氏は、「モチベーティブな組織をつくる理由は、僕らがデザイン組織だからでもある」という。デザインする人が楽しんでデザインにチャレンジしないと、デザインを受け取る人が豊かな気持ちになれないからだ。つまり、モチベーションがデザイン品質に直接関わる。だからこそ、モチベーティブな組織をつくって運用し続けなければならない、というのが横山氏の考え方の根底にある。 モチベーティブな組織の活動は社内にとどまらず、デザイン業界へのナレッジシェアも推進している。今期だけでも17本のWebメディアに対して技術や表現の露出をしているが、少数の特定のデザイナーだけで行っているのではなく、29人のデザイン職がそれぞれ発信しているのも素晴らしい点だ。