総合スーパーはもはや時代遅れか…イトーヨーカドーとイオンが苦戦する中、それでも業績好調のスーパーは？
地域特性に合わせた売り場づくりがカギ
イオンの総合スーパーであるGMS事業は、2023年3-11月に12億円の営業損失を計上した。 イオンのGMS事業は、2021年2月期から2期連続の営業赤字を出した。2023年2月期に通期の営業黒字化を果たしたが、今期は第3四半期までの累計で赤字となっている。 「ダイエー」、「西友」、「長崎屋」など、一時隆盛を誇った総合スーパーが経営破綻の憂き目を見たケースは多い。イオンとイトーヨーカドーは、いまや別事業が総合スーパーを支えている状態だ。この業態の経営がいかに難しいかを如実に表している。 しかし、どこもかしこも苦戦しているわけではない。業績堅調なのが、ドン・キホーテを運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）が、2019年に買収した総合スーパーの「ユニー」だ。 この会社は「アピタ」や「ピアゴ」を運営している。2023年7-12月のGMS事業の売上高は2362億円、営業利益は192億円だった。営業利益率は8.1%にも上る。 PPIHがユニーを連結子会社化した直後の2019年6月期の営業利益率は4.7%だった。2023年6月期は5.4%である。インフレという逆風下においても、営業利益率を高めることに成功したのだ。
出店形態を変化させるライフコーポレーション
チェーン展開は本部主導であるため、年功序列の硬直的な組織になりがちだ。ヒエラルキーが形成されて、上層部が決めたことを現場スタッフが粛々と進めるという運営体制になりやすい。 消費者の需要が旺盛な時代であれば、効率運営の観点からこのやり方は正しいといえる。しかし、消費者の選ぶ幅が広がって集客力を失っている場合、買い物客や地域の動向を知り尽くした現場スタッフの意見のほうが理にかなっていることもある。 ユニーは買収後、本社の商品本部、営業本部、営業企画本部をまとめて営業本部傘下とし、組織をフラット化して人員を1/3に圧縮した。これにより、社内の風通しがよくなって現場の声が通りやすくなった。顧客優先主義の組織体制を作ることができたのだ。 さらに権限を店舗側に委譲し、売価権限、陳列方法の権限、ポップの権限、売り切りの権限を与えている。その結果、店舗独自の売場戦略を構築しやすくなった。これであれば、顧客動向を見て販売方法を変えるPDCAサイクルを高速化することができる。 ユニーはチェーンストアでありながら、地域密着型の店舗へと生まれ変わることができた。 これとやや似ているのが、ライフコーポレーションだ。ライフは2023年3-11月の小売事業の売上高が5804億円、セグメント利益が195億円だった。営業利益率は3.4%だ。同事業は2021年2月期から2023年2月期まで、3期連続で利益率が3%程度で推移している。収益性が安定した会社だ。 ライフは出店コンセプトにおいて「地域密着」を何よりも重視しており、大型の総合スーパー、衣料品の取り扱いがあるスーパーとの複合型、食料品主体のスーパーマーケット、都心の小型店と、出店形態を多様化させている。基本的に駅前を中心に出店しているが、その場所で消費者が何を求めているのか、見極めているのだ。
