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　「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。 【この記事の画像を見る】 ●　組織人として「絶対に外せないこと」とは？ 　私は、社員一人ひとりの「性格」を尊重することで、その人固有の「能力」を発揮してもらうのが経営の原理原則だと考えています。 　性格は百人百様。「几帳面な人」もいれば「おおざっぱな人」もいます。「陰性な人」もいれば「陽性な人」もいます。「内向的な人」もいれば「外向的な人」もいます。 　そして、こうした性格に極端なところがあると、周囲との軋轢を生み出すことがありますが、経営としては、軋轢を起こした性格をもつ人材を疎外するのではなく、最大限に活かす工夫をすべきだと思います。多様な性格に裏付けられた、多様な能力・才能をうまく組み合わせることこそが、卓越したマネジメントなのです。 　ただし、どうしても外してはいけないことがあります。 　それは、「誠実さ」です。ここで言う「誠実さ」という言葉は、「職務に忠実である」といった意味合いで使っています。言い方を換えれば、「私的利益を追い求めるのではなく、どこまでも組織目標を達成することに徹する」といった意味合いです。 　この「誠実さ」さえ備えていれば、どんなに尖った性格の人物であっても、必ず組織にとって有益な働きをしてくれると、私は思っています。 ●　「尖った性格」だからこそ「尖った能力」を持つ 　かつて一緒に仕事をした財務担当者もそういう人物でした。 　彼は、実に強烈な個性の持ち主でした。非常に優秀な財務マンで、財務諸表から読み取れる「経営リスク」の報告などをお願いすると、非常に鋭い指摘をしてくれるのですが、その指摘をすることで、周りの人間がどう思うかなど一切考慮しません。「問題がある」と認識したら、上司であろうが、先輩であろうが、他部署であろうが、遠慮なくめった切りにしてしまう。問題を指摘された部署が「ふざけるな！」と怒鳴り込んできても、一歩も引かず返り討ちにしてしまうのです。 　これには正直、面くらいました。 　そんな調子だから、周りは敵だらけ。「トラブルメーカー」というレッテルを貼られて、周囲から完全に浮き上がっていましたし、私も「これはやりにくいな……」と思わずにはいられませんでした。 　だけど、彼の指摘を丹念に分析すると、非常に的を射ていることがわかりました。 　もちろん、彼はあくまで財務担当ですから、数字を分析しているにすぎず、問題を指摘された部署が、現場ならではのいかんともしがたい事情に悩まされていることまでは知り得ません。だから、そこに彼の仕事の限界があるのは事実ではあります。 　しかし、一方で、私はこう思いました。 　彼は、ああいう尖った性格だからこそ、一切の忖度なく本質を突いた指摘ができるんだ。だから、彼の尖った性格を否定するのではなく、彼の尖った能力を活かさなければならない、と。 ●　「合目的的」に徹すれば、 結果として「信頼関係」が生まれる 　こういうときに重要なのは「対話」です。 　財務担当の尖った指摘を関係者全員で共有したうえで、それに反発をする現場のいかんともしがたい事情にもじっくりと耳を傾ける。そして、指摘された問題をクリアするために、現場をサポートする方策をみんなで考える。そのような「対話」が成立するように、マネージャーである私は粘り強く関係者の声に耳を傾けました。 　すると、多少の時間はかかりますが、財務担当者は現場の事情を理解するようになりますし、現場も指摘された問題を解決しようと動き出します。双方の対立関係が徐々に緩和され、協力して組織目標を達成しようとする機運が生まれるのです。 　こうした状況を生み出すことができれば、尖った性格の財務担当者も、徐々に組織のなかで機能し始め、成果も上げてくれるようになります。 　そうなると、そんな彼に対してこちらも自然と「好感」をもつようになりますし、相手もこちらに対して「信頼」を寄せてくれるようになります。このように、「好き嫌い」の感情に振り回されるのではなく、組織として成果を出すために「合目的的」に対処することで、それなりの人間関係が生まれ、職場のチームワークも醸成されるのです。 ●　「組織にとって正しいことをなしたい」という信念 　私は、これと同じような経験を何度かしてきました。尖った性格で周囲との軋轢を生み出しがちな人物であっても、その人格の根底に「誠実さ」さえあれば、適切なマネジメントを施すことで、チームの貴重な戦力になってくれるのです。 　財務担当者もまさにそうでした。彼は、「周囲の人に対する共感性が低い」傾向が顕著で、軋轢を起こしやすい性格ではありましたが、彼の言動の根底には「組織にとって正しいことをなしたい」という信念がありました。 　だからこそ、彼は忖度なく「鋭い指摘」をすることで、関係部署との軋轢を生み出しましたが、マネージャーである私が介入することで、「何が組織にとって正しいのか？」という共通の物差しを軸に、対立した部署との間で建設的な対話をすることができるようになったのです。 ●　「人事権」を持たせてはいけない人物とは？ 　ところが、なかには、このような「誠実さ」に欠けた人物がいるのも現実です。 　もちろん、そういう人物に対しても、いたずらにネガティブなレッテルを貼って、能力を発揮する機会を奪うようなことをすべきではありません。 　たとえ「誠実さ」に欠けた人材であったとしても、マネージャーがその欠点をカバーすることで、その人材をできる限り活かすことを原則とすべきだと思います。そして、その人なりの能力を発揮して実績を上げた場合には、しかるべき職位に引き上げることも、公平性の観点から重要なことでしょう。 　ただし、それには限界があります。 　端的に言えば、人事権が付与されるほどの職位にまで引き上げてはならないと思うのです。なぜなら、「誠実さに欠ける人物」が、人事権という強力な武器を手にするのは極めて危険だからです。 　すでに述べたように、私が言う「誠実さ」とは、「私的利益を追い求めるのではなく、どこまでも組織目標を達成することに徹する」ことです。つまり、「誠実さに欠ける人物」が人事権をもつと、その武器を「私的利益」を守るために使い始める可能性が極めて高いのです。 ●　最後の最後は「これ」で決まる 　たとえば、自分の立場が悪くなるような案件が生じたときに、それを経営トップの耳に入らないように画策したりすることがあります。 　それだけでも、経営にとっては非常に危険なことですが、さらに問題なのは、そのような姿勢を批判する部下を、人事権を背景に黙らせたり、実際に人事的な制裁を加えたりすることです。 　こうした行動は、組織に取り返しのつかないダメージを与えます。現場との信頼関係を根本から損ねてしまい、その人物の担当する組織を回復不能なまでに歪めてしまうからです。このようなリスクが存在することを、任命権者たる経営者は強く認識しておく必要があると思います。 　注意が必要なのは、そのような職位につくまでは、彼らも「私的利益」を露骨に追求するようなそぶりを見せないことです。 　しかし、人間というものは、立場が上がり、権力を手にすると、往々にしてわがままになり、それまで抑えてきた本性が出てくるようになります。そして、人事権の濫用といった問題行動を起こし始めるのです。 　組織は「人事」で決まります。 　そして、誰を昇進昇格させるかの判断基準には多様な物差しがあります。能力的には、閃き力、論理的解析力、実行力などが重視されるかと思いますが、最後の最後は「誠実か否か」、その一点に集約されると私は考えています。「曲がった木」を、家の柱に使ってはならないのです。 　（この記事は、『臆病な経営者こそ「最強」である。』の一部を抜粋・編集したものです）