「飲み会の席次表も作成」 会社内の“根回し”って必要？ ひろゆき「上が責任をとりたくないだけ」
リザプロ社長の孫辰洋氏は、アジア圏の企業には「飲めない人や店を選べない人は、仕事ができないとの価値観もある」と紹介する。「根回ししつつ、コスパを計算できる優秀な人ばかりならいいが、そうでない人は基本的に意識し続けたほうがいいのではないか」。 根回しは出世に影響を与えるのか。ただの元人事氏は「仕事の全体像を見て、登場人物を頭に入れてコミュニケーションする。結果、仕事がうまく回るため、運よく昇進するチャンスは上がる」との見方を示す。また、根回しは顧客のために行うものだとし、「上司に好かれることで、『彼の案件なら押したい』となる。担当客を最優先にするのであれば、社内でピエロもやる」とした。
■根回し不要派「意思決定者の階層が多すぎ」 ひろゆき「責任をとりたくないだけ」
一方でIT企業の代表・もっち氏は、「いきすぎた根回しは時間の無駄」との立場だ。かつてメガバンクと一緒に手がけた案件では、担当者に提案してもなかなか結論が返ってこなかったという。「ご進講」と呼ばれる上司への説明まわりで、担当→課長→次長→部長→副頭取などと、“お伺い”の連続。「意思決定まで時間がかかりすぎる」「社内向けの仕事は価値を生まない」と強く感じている。 こうした経験を踏まえて、「自分の会社では、会議を含めて簡素化している」と語る。「最初から意思決定者を巻き込むことが重要だ。各階層の担当者ごとに説明するのではなく、最初からレイヤーの高い人が案件に入っていれば、プロセスが不要になる。組織構造上、意思決定までが長くなっている現状がある」。
一方、元子役でVetsBrain共同創業者の細山貴嶺氏は、「根回しが全くない場合を考えた時、事前共有がないまま偉い人を集めて“こういうプロジェクトがある”と話すのは、それはそれでコスパが悪いと思う」と指摘。「ある程度の共通認識を持ち、合意形成に向かうための落とし所をどこに設定するかが重要だ」と話す。 ひろゆき氏は「上の人が責任をとらなくて済む形にしているだけだ。突然トップに情報が来て、『やる』と決めたとして、コケたらトップの責任になる。しかし、いろいろな人がOKを出していると、『部長もOKを出したから』となすりつけられる」との見方を示した。
