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短期間で既存事業の強化や事業ポートフォリオの転換、業績の向上に寄与する「M＆A」。今や上場企業のみならず中堅・中小企業も活用している経営手法ですが、M＆A実行前に想定していたシナリオと異なる結果になる事例が少なくありません。その大きな要因として、100件以上のM＆Aコンサルに携わってきた丹尾渉氏は、「M＆A自体が目的になっていること」を挙げています。丹尾氏の著書『M＆A成長戦略』（監修:株式会社タナベコンサルティング 戦略総合研究所、ダイヤモンド社）より一部を抜粋し、見ていきましょう。

M＆Aは企業価値向上のための“手段”に過ぎないのだが…

企業を取り巻くM＆Aの環境は、「事業承継問題」という社会的背景や、政府・民間による支援策を通じてここ数年で大きく変化してきた。しかし、手法論としてのM＆Aに耳目が集まる一方、なぜM＆Aなのかという「そもそも論」が置き去りにされている感もある。 M＆Aはそれ自体が目的ではなく手段である。では、何のための“手段”だろうか。もちろん、何のためかは企業によって異なるが、「売上高を拡大したい」「事業を広げたい」など、漠然とした動機はどの企業も持っているはずだ。「一度M＆Aをやってみたかった」などとM＆Aそのものが目的になっている企業はまずいないだろう。しかしながら、結果としてM＆Aが目的化してしまっている企業が見受けられるのも事実である。 そのパターンは大きく分けて二つある。

「目的化したM＆A」の失敗例

【(1)交渉途中でM＆Aが目的化してしまうパターン】 M＆Aを検討している企業（譲受側）には、付き合いのある金融機関やM＆A仲介会社、DM（ダイレクトメール）、M＆Aプラットフォームでの検索など、さまざまな案件情報の入手ルートがある。譲受側はそのなかから有望と思われる案件の検討を進めていくことになる。 だが、先方の会社（譲渡側）の詳細資料を入手し、トップ面談を行い、いざ交渉を進めてM＆Aがどんどん現実味を帯びてくると、買収が実現すれば自社の売上高がいくらになるという思惑から、新たな挑戦意欲も湧き上がってくる。当然、前向きな考え自体は良いことであるのだが、夢中になり過ぎてリスクに目が向かなくなるケースがまれにある。本来の目的（なぜその会社を買収する必要があるのか）を忘れ、買収すること自体が目的化してしまうパターンである。 このパターンでの失敗は、交渉時点で正しい情報を収集できていないケースが多い。そのためリスクの認識不足や対策不足が発生してしまう。結果的に買収後、交渉時点では気づかなかった大きなリスクが露呈し、立て直せず失敗に終わってしまうことになる。 【(2)連続実施によってM＆Aが目的化してしまうパターン】 連続的に何社も買収を繰り返すことで、M＆Aが“癖”になってしまうパターンである。M＆Aによって売上高を上げていくことは簡単である。買収資金さえ調達できれば、譲受側の売上高が足されていき、それを重ねることでどんどんと企業規模を拡大できる。しかし、成長にはバランスが不可欠である。急激な成長はもはや「膨張」といっていい。 連続的な買収でよくあるのが、管理に手が回らず、業績低下や従業員の離職を招いてしまうケースである。一例として、総合建設業E社が別の地域にある設備工事業F社を買収した事例を挙げる。E社はかねてから同業種または周辺業種の設備工事業の買収を検討しており、情報収集を行っていた。多数の案件を検討するものの、財務内容が悪かったり、技術者が高齢化していたりなど、どの案件も決め手を欠いていた。そのなかでF社は、業種や地域のニーズが合致したほか、財務内容、技術者の年齢層など、初期の段階で開示された情報は良好で、さっそく検討を進めることになった。 F社のバランスシート（貸借対照表）は問題なかったが、損益計算書を見ると売上高が徐々に落ちている状況であった。E社は自社の受注案件をF社に回せると踏んだため問題視はしなかったが、売上げが減っているという事実に基づいてF社に買収金額を低く提示した。F社株主との条件が折り合ったため、E社は「安く買収できるなら」と考え、DDでの調査もそこそこに、あっさり買収に踏み切ってしまった。ところが、F社の技術者にE社の案件は任せられないことがわかり、さらにF社単独での業績改善もかなわなかったため、想定以上の大幅赤字を計上してしまうことになった。 E社が試算した株価よりも安く買収できたため、情報確認を怠ってしまったことが本件失敗の原因であるが、根本的な問題は、「自社は買収して何をしたいか」という本来の目的に基づいた判断ができていないことにあった。