発言の機会が6倍に増え、売上げが130％に伸びた

この二番手会議での発言をすべて記録してまとめたのが、下記の図です。会話のボリュームが大きい話題は、円が大きくなっています。1回目の会議では、発話のほとんどが、司会による進行でした。しかし、2回目の会議では、参加者の発話がグンと増えました。 会議で1ヵ月の振り返りを話さなければいけないことがわかっているので、それまでの間に取り組んだことをまとめたり、課題の洗い出しをしたり、次の打ち手を考えたりと、準備するわけです。 大きな変化が起こったのは、3回目の会議でした。 「自分の店舗はこうだけど、○○店はどうですか?」といった別の店舗への質問が、1回目はゼロ、2回目は5.7％だったのに、3回目には、12.7％にまで増えたのです。 自店の取り組みに関する報告だけでなく、自店でうまくいかなかったことについて、能動的に他店に聞いてみる。他店との関わりが増え、副店長同士で会話のキャッチボールが始まりました。 こうしたやりとりを重ねたことで、会議における発言機会が6倍に増え、130％の売上げ増につながったのです。 この二番手同士の会議では、「彼ら自身で数字を見て、行動を振り返り、他のスタッフにその結果を伝え、そして他店の二番手たちと次なる施策を話し合う」という自律的に動かなければ機能しない機会を創出したわけです。 発言の機会が6倍に増え、売上げが130％に伸びた。これは、リーダーである店長が奔走して作った結果ではなく、会議の制度を作ったことで、部下が自走して出した結果です。これと同様のことは、二番手以降のスタッフにも応用できるはずです。 今回、PB商品の売上げ増加というミッションを課しましたが、ポジションに応じたミッションを課した会議を設けることで、自走する部下、自走する組織は作れるのではないでしょうか。 図/書籍『中間管理職無理ゲー完全攻略法』より 写真/shutterstock

---------- 中谷一郎（なかたに いちろう） 大学卒業後、ベンチャー・リンク社を経て2010年にトリノ・ガーデンを設立。サービス業を中心に、建設、小売、メーカーなど幅広い業界における大企業の収益・生産性改善を、「オペレーション分析」を通じて実現してきた。その手法は一般的な戦略コンサルタントのそれと異なり、徹底的に現場の様子を「可視化し計測し記録する」こと。近著に『オペレーション科学』（柴田書店）がある。 ----------