危機感のなさを嘆くパナソニック楠見グループCEO、典型的な大企業病なのか？
3年間の中期計画が最終コーナーを回ろうとしているとき。危機的状況に直面しているとする。 【もっと写真を見る】
今回のひとこと 「根本的な課題は、グループ内の危機感のなさである。一人ひとりが経営者という意識が浸透していない点が問題だ」 危機的状況なのに危機感が足りない？ パナソニックグループは、2022年度から2024年度までの3年間の中期計画に取り組んでいる。環状コースに例えるならば、最終コーナーを回ろうとしているところだが、パナソニック ホールディングスの楠見雄規グループCEOは、現在の状況を、「危機的状況にある」と表現する。 中期計画で目標に掲げているのは、3年間累積営業キャッシュフローが2兆円、累積営業利益が1兆5000億円、ROEでは10%以上の3つの経営指標である。しかし、2024年度の業績見通しによると、累積営業キャッシュフローは達成するが、累積営業利益およびROEは未達が見込まれている。 「キャッシュフロー重視の経営が定着したものの、株主から預かった資本で、十分な収益を生み出せていないという結果となった。大変重く受け止めている」と反省する。 「危機的状況」の要因はいくつかある。 各事業において想定した収益力がついていないこと、とくに、グループ投資領域である車載電池や欧州のヒートポンプ式温水給湯暖房機が、市況変化の影響によって、目標に対して大幅な未達になっていること、PBR1倍割れの状況が続いていることなどをあげる。 そして、楠見グループCEOは、「根本的な課題といえるのは、グループ内の危機感のなさである。一人ひとりが経営者という意識が浸透していない。2024年度は、グループ内に危機感を醸成していく必要がある」と語る。 事業部長は経営をすべきである 社外取締役からも、パナソニックグループの危機感の足りなさを指摘する声があがっているという。 「事業会社や分社という単位で見たら、そこそこの実績を出しているが、事業部単位で見ると、大した悪化要因がないのに低収益の事業がある。これは経営が悪いことにほかならない。また、競合他社に劣後していることに対して危機感を持たなくてはならないが、それに気がついていない責任者もいる」としながら、「事業部のなかには、東証プライム上場企業ぐらいの規模がありながらも、一人ひとりが経営者であるという意識が染みついていない実態がある。責任者は、人とお金を預かっている。その人たちには、危機感の欠如があってはならない。事業部長にはしっかりと経営をしてもらわなくてはいけない。2024年度は、それを徹底していく。もう一度ネジを巻いてやっていかなくてはならない」と、厳しい口調で語った。 パナソニックグループでは、2022年度までの2年間を競争力強化の時期と位置づけ、事業会社主導での構造改革に取り組み、その成果をもとに、2023年度は成長フェーズに向けたギアチェンジを図るというシナリオを描いていた。 「ギアチェンジするものに対してはギアチェンジができた。競争力を高めてきた事業は、その競争力を使い、成長に舵を切っている。だが、その一方で、舵を切れていない事業もある。ここには、違うギアを用意して、二輪駆動で走っていたものを、四輪駆動で走らせ、トルクを等分にかけて、財務バランスを利かせなくてはいけないものもある」とする。 中期計画の最終年度となる2024年度は、車載電池、空質空調、サプライチェーンマネジメントソフトウェアの3つの投資領域で事業基盤を強化すること、事業構成の最適化と財務戦略の強化により、課題事業を一掃し、強固な収益基盤を確立することをあげる。 「喫緊の課題である収益性改善をグループ全体で覚悟を持って断行する」と宣言する。 収益を支えるべき事業に対しては、 ROIC（投下資本利益率）による規律を徹底し、2026年度までに課題事業をゼロにする一方、事業がマイナス成長で、ROICが事業別WACC（加重平均資本コスト）に満たない場合には「課題事業」と位置づけ、事業部による自主再建によってROICを改善するか、事業譲渡や撤退も視野に入れた抜本的な対策を打つことを明確化した。その取り組みは、これまで以上に踏み込んだものにし、事業部単位での評価だけに留まらず、ビジネスユニット単位、商材単位でも同様の指標を導入することも検討するという。 株価低迷に対する批判 2024年6月24日、大阪・城見のホテルニューオータニ大阪で開催した同社第117回定時株主総会でも、パナソニックグループの現状に、株主から厳しい声が相次いだ。 この1年で日経平均株価は上昇したものの、パナソニックホールディングスの株価は下落。PBR（株価純資産倍率）も1倍割れの状態が続いている。 「経営者としての責任をどう考えているのか」との質問に対して、楠見グループCEOは、「PBRが1倍を割っている現状は、株主や社会からの期待に応えられていないという状況であり、重く受け止めている。結果を実績で示すとともに、投資領域での成長を実現し、株価やPBRの改善を図っていく。結果を出すことが、私の経営者としての責任である」と回答した。 楠見グループCEOが取り組んでいるのは、パナソニックグループが持つ長年の課題の解決といえるかもしれない。 楠見グループCEOは、「パナソニックグループが30年間成長してこなかったのは、上意下達の仕組みによって、売上げと利益を追求することが目的化してしまったことに原因がある」と指摘する。 「事業が厳しくなると、売上げや販売台数の拡大を優先し、事業部長はそればかりを追いかける時代が続いた。その結果、上意下達の文化が浸透し、現場の人たちは言われたことをやるのが当たり前になり、自ら改善することや、自分で物事を考えることが減り、言われたことをやるのが仕事という大きな誤解が生まれるという悪循環につながった」 典型的な大企業病の姿ともいえる。 赤字でなければいいのか？ 「かつての松下電器（現パナソニックグループ）は、競合にちょっと負けているだけでも大きな危機感があった。だが、いつの間にか、赤字でなければいいというような緩い危機感に変わっていった。その原因を探っていくと、長年に渡って、どこが悪いのかということを探することをしなかったり、なにを変えなくてはいけないのかといったことに手を入れてこなかったりした部分があった」と反省する。 極端に業績が悪い事業には、撤退の判断をするなど、徹底した対策を実行してきたが、中途半端に悪いという水準の事業に対しては、手をつけないものが多かったという。これは、最近まで続いていたことであるとも明かす。 「この文化を変えなくてはならない。自主責任経営がパナソニックの経営の根幹であり、その文化を取り戻さなくてはならない。健全な危機感を、いかに復活させるかが鍵になる」と、楠見グループCEOは語る。 そして、こうも語る。 「パナソニックグループの目的は、お客様へのお役立ちを通じて、お客様に喜んでいただき、それによって適切な利益をいただくことである。これまでのパナソニックグループの取り組みは、本来の目的から、かけ離れたものになっていた。競合に対してシェアで勝っていても、利益で負けていたら、それはお客様に正しく価値が理解されず、受け入れられていないということであり、いずれシェアは落ちることになる。現在、置かれた状況をしっかりと見て、お客様にお役立ちをすることが大切である」 「危機的状況」とするパナソニックグループのいまの体質を、根本から改善することができるか。「楠見改革」はこれからが本番というそうだ。 文● 大河原克行 編集●ASCII
