経営者にとって最善の策は「先手を打つこと」

「最小限のサポートで数多くのプロジェクトをさばき、タイトなスケジュールをこなし、非現実的な期限を守る従業員は、長い目で見たときに仕事と生活のバランスを崩したり、燃え尽き症候群に陥ったりすることが避けられない。最も熱意を持っている従業員といえども、あまりに多くを求められれば燃え尽きる可能性がある」 燃え尽き症候群を認識することもまた重要だ。「従業員がかなりの量の仕事に対処し、働きが認められることなく本来すべき以上の仕事をやっていると感じると、燃え尽き症候群になりやすい」とマクフィーリーは指摘。従業員の貢献を評価する支援体制の備わった魅力的な文化を育成することで、制御不能なストレスが燃え尽き症候群に変わる前に問題を解決できると説明した。 「燃え尽き症候群を管理するには、いつでも話を聞いてもらえる環境を整え、現実的で一致した目標を示さなければならない。また、従業員の働きぶりを認め、働きに見合う報酬を支払い、仕事量の見直しを行う企業文化を作り上げる必要がある」とマクフィーリーは語る。「燃え尽き症候群を最小限に抑える文化を築くには、従業員を大切にしていると示すことだ」 従業員が燃え尽き症候群に陥らないようにし、その状態を維持するためには、以下の6つの項目を含む戦略的で共感的、そして積極的なリーダーシップを通じて、従業員が壁にぶつかる前に先手を打つことが経営者らにとって最善の策だとマクフィーリーは指摘する。 ・意見の拾い上げ ・定期的な優先順位付け ・支援体制のある方針 ・現実的で一致した目標 ・適切な人員配置 ・適正な仕事量 リーダーに求められることとして、マクフィーリーは「従業員の満足度調査や、マネジャーと従業員の1対1の話し合いなど、従業員の声に耳を傾ける頻度を増やすこと。組織とチームが最も重要とする目標を共有し、目に見えるようにして、従業員が自分の仕事に優先順位をつけられるようにすること。また、従業員のニーズに応え、自分の貢献が評価されていると従業員が感じられるよう、報酬や福利厚生を定期的に見直すこと」としている。