それは「(報酬は現状と同レベルのままで)週20時間労働の導入」です。これはJ・M・ケインズが100年前に述べたことでもあります。 　もし実現できれば、働き方のスタイル次第ではありますが、まるまる週に2～3日を休みにすることができます。 　このとき従業員一人ひとりは「(会社以外も含めて)何をするべきか」に直面します。経営側も「何か新たにやってもらえることはないか」を真剣に考えざるを得ません。 　もちろん真剣に考えたからといって、有意義な結果が保証されるほど甘いものではありませんし、暇があるから良いアイデアが生まれるものでもありません。

　ただ、これくらい「大胆な目標」で「アイデアを絞り出す環境を整備する」ことが「DXの効果創出」には必要だと私は思うのです。 　とはいうものの、実際には「大胆な目標」を示し、業務効率化のイニシアティブをとれる経営者はなかなかいません。 　それどころか実際の経営では、ボトムラインには直接の効果が出ないことが見えていながら、ゴーサインを出してしまうケースが多いのです。 　思うに、「現場の時間を捻出すれば、その空いた時間でボトムライン向上の何かが出てくるはずだ」という期待、現場力への強い信頼感があるからではないでしょうか。

　「付加価値の高い仕事へのシフト」とは、この信頼感を反映したものにも思えます。 　ただし、このスタイルは「下への丸投げ」と言い換えることもできます。 ■経営者の「現場丸投げ」は最悪の一手 　「わが社もDXに取り掛かるぞ。ついては各現場はアイデアを出すように」と現場からアイデアを出させて、それらをまとめてDXの戦略とする企業も少なくありません。というより、多くの企業はこのやり方でやっています。 こうしたボトムアップのアプローチについては良い点もありますが、実際には、ことDXにおいてはデジタル・ツールを使った業務改善のオンパレードとなりがちです。