浜野仁志さん、前川孝雄（左から）。ロピアを基幹事業とするOIC グループの会社ロゴ前にて

　株式会社ロピアは、「100％売場主導」の事業部制を採用し、徹底的な現場への権限移譲を行い、社員の主体性重視の経営を進めている。その結果、3割が赤字（2023年11月、帝国データバンク）ともいわれる食品スーパー業界で、破竹の勢いで成長を遂げている。 　人材育成支援を手掛ける、株式会社FeelWorks代表の前川孝雄さんが、ロピアの丸の内オフィスを訪問し、株式会社OICグループ経営戦略本部 本部長 兼 人事総務本部 本部長の浜野仁志さんに対談形式でインタビューを実施。同社の組織運営の背景にある経営理念、人を育て活かす考え方と仕組み、その成果と課題、今後の展望などについて、深く話を聞いた。 《お話し》浜野 仁志さん（株式会社OICグループ 経営戦略本部 本部長 兼 人事総務本部 本部長）《聴き手》前川 孝雄（株式会社FeelWorks代表取締役/青山学院大学兼任講師） ■現場チーフの任用基準や資格の設定が今後の課題 　＜現場主義の要となるチーフの育成に注力...ロピアが貫く、理念とビジョンへの共感重視経営【インタビュー】＞の続きです。 前川　社員の配置や異動などは、どのような方針で行っていますか。キャリア形成支援の視点など、どのようにお考えでしょうか。 浜野さん　社員の配置については各エリアの本部長、事業部長に人事権があり、私たち本社人事からは一切口を出しません。それぞれがスペシャリストの集まりなので、メンバーと距離の近い本部長や部長の方が、彼らの適性をよく分かっています。 　　ただ、新規出店などでエリアをまたいだ人事が必要な場合は、それぞれのエリア本部長同士が話し合うなどして全社的に決めていくこともあります。 前川　事業部をまたいだチーフ間の横異動はあるのですか。 浜野さん　今のところ、ほとんどありません。事業部体制とスペシャリストの育成が現在の基本形なので。このトレードオフとして、ゼネラリストが育ちにくい環境を生んでいます。 　　このことは課題として現在検討もしており、一般社員やチーフの間に事業部をまたいだ経験を積んでから、チーフや事業部長になる方がよいのではないかという案も出てきています。一方、事業部長以上になると、将来の本部長等育成のため、すでに他事業部への異動や関連会社の幹部への出向などを実施しています。 前川　スペシャリストとしての社員育成が中心とのことですが、人材育成の現状や課題について教えてください。 浜野さん　現場でいかに商品を捌くかなど現場の日常的なスキルは、どうしてもOJTが中心なので現場に任せています。ただ、事業部ごとの特性に沿いながらも体系的なスキル向上が必要な部分については、各事業部の教育担当と本部が連携して、どのような研修が適切かを一緒に議論して作っています。そのほか、特定事業部に限らない一般的なマネジメント・スキルについては本部が対応する、という役割分担も行っています。 前川　課題はあるのでしょうか。 浜野さん　今後の課題として、一定の基準をクリアする仕組み作りがあります。そのために、チーフになる基準の明確化や、資格試験の導入などを検討している最中です。 　　弊社におけるチーフはその売り場の経営者ですので、たとえば精肉事業部であればお肉の切り方が上手いだけでチーフになれる、という基準では困ります。どうすればチーフになれるかはチーフ候補である若手からの関心も高いので、何がその人をチーフたらしめるか、納得いく形で明確にすることが必要です。 　　最終的に誰をチーフに任命するかは各事業部の判断ですが、チーフを任せられる人材を増やすことで、現場が適切に任命できるためのサポートをしていきたいです。 前川　なるほど。現場主義の中核を担うチーフ人材をしっかり育成しプールしていくためにも、また、チーフをめざす次世代の目標設定にとっても、大切なバックアップの仕組みづくりですね。