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横山信弘

経営コンサルタント

横山信弘

現場に入り、目標を絶対達成させるコンサルタント。全国でネット中継するモンスター朝会「絶対達成社長の会」発起人。メルマガ「草創花伝」は3.5万人の企業経営者、管理者が購読する。「絶対達成マインドのつくり方」「営業目標を絶対達成する」など「絶対達成」シリーズの著者。著書はすべて、中国、韓国、台湾で翻訳版が発売されている。年間100回以上の講演、セミナーをこなす。ロジカルな技術、メソッドを激しく情熱的に伝えるセミナーパフォーマンスが最大の売り。最新刊は「絶対達成バイブル」。

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    • 横山信弘

      Yahoo!ニュース オーサー| 報告

      モバイル決済がLINEの事業の柱として育ちつつある現在、金融サービスを拡充しようとする戦略は理にかなっています。

      しかしながらEUでは「GDPR(一般データ保護規則)」が施行され、日本でも追随する向きがある。

      「取引データを活用した新ビジネス」に関しては、プラットフォーマーとしての責務を明確にして、慎重に進めたほうがよいと思います。LINEはコミュニケーションインフラとして確立されつつあるサービスですから、顧客との信頼関係を維持しながら急ぎすぎないことが重要かと。

    • 横山信弘

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      グローバル労働力調査によると、日本企業でエンゲージメントレベルが「非常に低い社員」の比率は45%となっています。

      これは先進国の中でも極めて高い数字。それだけ企業に対する愛着心や思い入れがない従業員が、日本には多いことを示しています。

      企業への愛着心は、「安心・安全の欲求」を満たすことでアップすると言われている。そのため、「いつ自分がリストラされるかわからない」という状況に置かれた場合、社員のエンゲージメントレベルはさらにダウンしていきます。

      今後、たとえベテランであろうと、時価評価が低いとみなされる社員はリストラ対象となっていく、と記事にはありますが、反対に「時価評価が低い会社」は、エンゲージメントレベルの低い社員から見放されていくため、逆リストラされていく可能性があります。

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      ニュース記事というのは性質上、物事を単純化して表現される傾向が強いので注意が必要です。

      本記事では、「バブル世代=浪費自慢」「若者=コト消費」と、世代におけるお金の価値観を単純化しています。当然のことながら違和感を覚える人は多いでしょう。実態は、そんな単純ではないからです。

      記事内にあるデータが示しているように、若い世代の消費欲が落ちているのは明らか。しかしそれは若い世代だけではありません。

      富裕層ビジネスの統計データでも明らかになっています。アベノミクスで「憶り人」になった超富裕層でも、堅実な買い物をする人がいる時代です。

      国民の価値観が画一化している時代であればこのような記事も面白おかしく読めますが、今は明らかに多様性の時代。

      亜紀さんとか美智子さんのたとえ話では、時代の傾向を読み解くことはできないでしょう。

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      大和総研が実施した意識調査によると、社外取締役を活用したことで企業統治が「変化した」と答えた上場企業が「72%」ありました。(2016年調べ)

      外部から見られている状況がパフォーマンスを上げる「ホーソン効果」という心理効果が働くからでしょう。

      しかしライザップの事案にある通り、外部から登用された取締役へのリスペクトが足りない場合、どんな「プロ経営者」を抜擢しても形骸化してしまう。

      義務化するのは賛成だが、投資家へのスタンドプレイにならないよう注視べきです。

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      日立のみならず、日本企業はこれまで英国に対して、かなり積極的に投資してきました。

      しかしながら、EU離脱の出口がまったく見えない昨今、英政治は混迷を極めています。

      メイ首相が、次の総選挙前に退陣を宣言したことでレームダック化することも考えられ、英政府が交渉できる相手ではなくなったと日立幹部が考えたとしても不思議ではないでしょう。

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      「支出の額は、収入の額に達するまで膨張する」というという有名な法則(パーキンソンの法則)があります。

      前澤社長もこの法則のとおりに、巨額収入の多くを刹那的に浪費しているかのように見られています。

      しかしあまり公表していませんが、災害支援など社会貢献のために私財を投入していますし、将来のための投資も十分すぎるほどにしています。

      日本を代表する起業家というだけでなく、いまや芸能人のように言動が注目される存在になったのですから、自己ブランディングをもう少しコントロールされたほうが会社のためにもよいかと思います。

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      サプライヤーが、今回の事件で動揺しているようでは先がありません。いま最もやってはいけないのは、限られた自動車メーカーに依存することだからです。

      現在、世界のサプライヤーは2軸で物事を考えなければならない時期に入っています。日産、ルノーといった「取引先」の軸と、EVや自動運転などに対応する「商材」の軸です。

      今回の事件で日産、ルノーの「買い手の交渉力」はダウンしたと考えていい。ケイレツに縛られることなく、リスク分散するチャンス。インド、東南アジアの新興企業など「取引先」の軸を横に広げていく必要がある。

      「取引先」の軸を横に広げれば、従来の商材でも十分に戦っていけます。ただ、EVや自動運転の波は止められないため、「取引先」の軸を横に広げつつ、研究開発を重ね「商材」の軸は縦に広げていく。

      縦にも横にも軸が広がれば、サプライヤーとして対応できる面積が広がり、経営が安定します。

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      「70歳まで企業のルールに沿って働くなんてとんでもない」

      法制化すれば若い世代はこのように受け止め、さらに自由な働き方を模索することでしょう。時間も空間も縛られない働き方。自分で報酬もリタイアする時期も決められるような、何にも拘束されない働き方を選ぼうとするはず。

      いっぽう、すでに40~50代になっている人はそんな発想は持ち得ないため、会社で定められた働き方に則り、70歳まで働くことになるでしょう。

      そう考えると、最も不自由なのは企業サイドです。伸びしろのある若者たちは、企業の都合に合わせてくれないし、成長が止まったベテラン勢は企業側に依存してくるし。

      社会保障の費用を、企業や個人にだけ求めるのではなく、政府としてどのように財源を確保するのか、中長期的なプランを明示しないと国民は納得しないことでしょう。

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      マイケル・ポーターの「5フォース分析」をすると、NHKのビジネスモデルは異様です。

      「業界内の競争」は激しく、ネットTVや動画などの台頭により「新規参入の脅威」「代替品の脅威」は強まっているのに「買い手の交渉力」は強力。

      価格決定権は常にNHKが持っています。

      このいびつで恵まれたビジネス構造をNHKは常に頭に入れておかないと、正しい環境分析ができなくなり、いずれ経営が立ち行かなくなります。

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    • 横山信弘

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      なぜ当該社は、このようにブクブクと肥えてしまったのか。本業のダイエット事業とは真逆の経営戦略をとってしまった。

      「負ののれん」で短期的に利益を捻出しても、すぐにリバウンドすることは誰の目にも明らかであり、経営センスが問われます。

      経営ビジョンを拡大解釈しないよう再度改め、ビジョンに合致しないグループ企業の処遇をどうすべきか責任もって考えるべきです。

      そうでないと、M&Aによる「負のシナジー効果」が働き、さらに業績がダウンする危険性があります。

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