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佐藤昌司

店舗経営コンサルタント

佐藤昌司

立教大学社会学部卒。12年間大手アパレル会社に従事。現在は株式会社クリエイションコンサルティング代表取締役社長。講演家。研修講師。セミナー講師。店舗型ビジネスの専門家。集客・売上拡大・人材育成のコンサルティング業務を提供。

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    • 佐藤昌司

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      「いきなり!ステーキ」が米国で失敗したのは、立ち食いが米国人に合わなかったほか、急拡大でサービス品質が追いつかなかったことや価格の高さが挙げられます。飲食店情報サイトを見てみると、「いきなり!ステーキ」に対して、「After an hour and a half we got our food.(料理は1時間半たってようやく到着した)」といった店舗オペレーションの不手際や、「High prices, low quality. Looks like a tourist trap, stay away.(高価格、低品質。観光客を騙す罠のようだ。近づくな)」といった価格と品質のバランスの悪さを指摘する客の声が少なくありません。こういったことにならないよう、これからは、低価格の「ペッパーランチ」を一瀬邦夫社長が言うように「じっくり」広げるべきです。これは国内でも同様でしょう。

    • 佐藤昌司

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      牛丼店は接客を求められていないという意見がありますが、店員から受ける接客に「人とのつながり」を“無意識”にでも感じる客は少なくないでしょう。このことを過少評価すべきではありません。他の業種と比べて確かに牛丼店は接客の重要性は低いといえますが、それでもゼロではありません。深刻なレベルで人材が確保できないのであれば券売機を導入するメリットはありますが、そこまででないのであれば、店員を介した会計の方が顧客接点が増えて顧客満足度は高まりやすくメリットが大きいと言えます。ただ、客の支払い方法の選択肢を増やすという意味で、スマホによるセルフ決済を充実させるということはアリでしょう。これであれば券売機ほどコストやスペースを必要としません。スマホによるセルフ決済は充実させていくべきでしょう。

    • 佐藤昌司

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      あくまで「例外」を認める可能性があるということです。時短営業を強硬に主張する加盟店オーナーや何かしらの事情で24時間営業が続けられないオーナーなどが対象になる可能性があるということだと思いますが、例外とはいえ、大きな一歩になる可能性があります。これとは別に注目したいのが、記事にある〈店員募集などの支援策を強化する〉というところです。具体的な内容は記事からはわかりませんが、例えば、大規模な店舗の人材採用活動を本部の出費で行うといったことをやってもらいたいところです。これに10億円くらいかけてもいいでしょう。また、これとは別に省人化のプロジェクトもしっかり進め、オーナーの負担軽減策を着実に実行していって欲しいですね。

    • 佐藤昌司

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      以前、別の企業でその企業の会長が傘下の別の企業の社員に向けて「こういう自己中馬鹿は、言っても治らないので、転職を勧める」「生殺与奪の権は、私が握っている。さあ、今後どうする。どう生きて行くアホ共よ」などと非難の声を社内報に掲載し、それがSNSで拡散し炎上するという騒動が起こりましたが、ノジマの社長の非難の声は実名を明かしている点でより悪質です。もしかしたら一部の社員は非難されてしかるべきだったのかもしれませんが、ほかの社員も閲覧できる状況で実名を挙げて非難するのは論外でしょう。ITX社員の質に対する焦りもあったのでしょうが、このような形で非難し騒動となってしまえば従業員の士気が低下するだけでなくノジマのイメージも低下してしまいます。改めるべきでしょう。

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      出前館は朝日新聞や宅配ずしの「小僧寿し」など配達機能を持つ外部企業と提携し、提携した外部企業が抱える配達員が料理の配達を行う仕組みの「シェアデリ」を開発、2016年8月からサービスを始めています。これにより、飲食店は自分たちで配達する必要がないほか、バイクや配達要員を自前で確保する必要がなく、作業負担を減らすこともできるようになりました。19年1月末時点でシェアデリは92拠点にまで増えています。出前館は成長著しく、18年8月末時点の加盟店舗数は1万7207店にも上り、1年前から12.3%も増えています。18年8月期の年間のオーダー数は前期比35.0%増の2332万件です。利用者数はうなぎ登りで増えており、18年8月末時点のアクティブユーザー数(直近1年間で1回以上注文した利用者数)は1年前から14.1%増えて269万人にもなっています。

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      単に教育がなってないだけです。承認欲求が満たされていないことで不適切動画の問題が起きているのであれば、承認欲求を満たしてあげるための教育ができていなかったということです。それを行うのは上司の仕事で、普段から部下の良い行いを高く評価して承認欲求を満たしてあげるという教育を実施していれば部下の承認欲求は満たされ、不適切動画の問題は起こりません。こういったことが普段からできていないから部下(アルバイト)は良い行いと悪い行いの判断ができず、それに加えて承認欲求が満たされないので不適切な行動を起こしてしまうのです。一連の不適切動画の問題は単に「教育がなってない」だけです。

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      ファミレス最大手のすかいらーくHDが約3200もの店舗で全面禁煙にするというのはインパクトが大きいでしょう。今後追随するところが多数出てきそうです。すかいらーくHDが全面禁煙に踏み切ったのは、居酒屋チェーンを運営する串カツ田中ホールディングスが2018年6月から店舗の9割で全面禁煙にして売り上げの減少などの影響が限定的だったことが大きく影響しているでしょう。キャンペーンを実施するなど対策を講じたこともあり、既存店売上高は禁煙化後も増収傾向にあります。こういったこともすかいらーくHDの判断に影響を与えたことでしょう。また、早めに全面禁煙を打ち出した方が得策との判断もあったとみられます。いずれにせよ、串カツ田中のようにタバコの煙を嫌う客を呼び込むためのキャンペーンを実施するなどして新規客を獲得したいところです。

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      マクドナルドが家族客をターゲットにしている理由の一つに「子どもの味覚にマクドナルドの味を記憶させ、大人になってもマクドナルドの味がよみがえるようにして、大人になっても利用してもらえるようにする」ということがありますが、スガキヤも似たようなところがあり、家族客が多いショッピングセンターなどに多く出店し、子どもに味を記憶させて大人になっても利用してもらえるようにしている側面があります。子どもの頃にスガキヤでラーメンを食べた人でしばらく利用していない人でも、スガキヤのラーメンの味をなんとなくでも思い出せる人は少なくないのではないでしょうか。中毒性のある料理はこのことが顕著です。スガキヤとマクドナルドは「顧客の囲い込み」において同じような戦略を採用していると言えるでしょう。

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      しまむらの不振は記事にあることの他に、仕入れ商品が多いためにサプライヤーに依存する部分が多く、自社で商品企画から販売までを手がけるSPAと比べてオリジナリティのある商品の開発が難しいことが挙げられます。ユニクロが強いのはSPAに依るところが大きく、たとえば、東レと共同で素材開発と商品開発に取り組み、機能性が高くオリジナリティのある商品を生み出すことに成功しています。また、2002年に「デザイン研究室」を設立したり、16年にエルメスの元デザイナーであるクリストフ・ルメール氏を研究開発の幹部として起用するなどしてデザイン性を高めてもいます。つまり商品力が強いといえます。しまむらはサプライヤーに依存する部分が多いため、自社でオリジナリティのある商品が開発できていないという問題があります。PBであればそれができますが、最近は「裏地あったかパンツ」以外にヒット商品を生み出すことができていません。

    • 佐藤昌司

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      「人は見た目が9割」(新潮新書/竹内一郎著)という本がベストセラーになりましたが、店舗も見た目が重要で、外装で集客は大きく変わります。外装とサービス品質には高い相関関係があり、外装が良ければサービス品質も良いことが多いです。例えば、4年半で200店減るなど苦戦が続いているある飲食チェーンは、筆者の見る限り、外装の老朽化や清掃が行き届いていないことが不振の一因となっています。比例して、サービス品質も低い印象があります。いずれにせよ店舗運営において外装は超重要で、定期的に最適な状態に変更したり清掃を徹底させる必要があるでしょう。デザインは分かりやすさが重要で、情報を詰め込みすぎてしまうと敬遠されてしまいます。3秒で理解できる程度に収めることで大きく集客できるようになります。また、時代に合わせて変えていく必要もあるでしょう。焼肉きんぐはこういったことに気をつけているということです。

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