時短を強要する「時短ハラスメント(ジタハラ)」が起こりやすい職業の特徴

(写真:アフロ)

「時短ハラスメント(ジタハラ)」の実態

長時間労働を是正することは、もはやすべての日本企業に課せられた責務。しかし、現場感覚のない人が上から目線で時短を強要すると、結果を出したい、目標を達成したいという意欲の高いマジメな人を苦しめることになります。これが一種のパワハラ……「時短ハラスメント(ジタハラ)」を引き起こします。

働き方改革の一環として、政府は「時間」単位ではなく「成果」単位で人を評価する新たな基準づくりを推し進めようとしています。しかし、現場サイドからすれば「成果」といっても、何を成果に設定したらいいかわかりづらい職場もあります。製造部、管理部や情報システム部などは、どちらかというと「減点主義」の職種です。トラブルが起こらないように(減点されないように)、現状を維持させることに力を入れます。「成果」と言われても、あたりまえのことをあたりまえにやり続けるしかないのが普通。会社へのアピール材料が乏しい職種です。「今期の目標は?」と言われても、「淡々と日々の業務をこなします」としか言いようがないことがよくあります。

いっぽうで営業や商品開発などは「加点主義」の職種です。成果を出そうと思えば果敢にチャレンジできます。「今期の目標は?」と上司から聞かれたら「新規のお客様を10社開拓します」とか「利益率の高い商品を最低3つは開発します」などと言えます。会社にアピールする材料を豊富に持っているといえるでしょう。

資格試験を合格することでたとえると

製造部、管理部、システム部などは、想定外のトラブルが起こらない限りはルーティンワークが続きます。自主的にできることといったら積極的に「改善提案」をすることぐらいです。したがって、業務手順の見直し、マニュアル化などによって労働時間を圧縮することは意外に容易でしょう。夜の9時や10時までの残業が常態化している部署があれば、すぐにメスを入れたほうが良い。

いっぽうで、営業部や開発部などは本来クリエイティブな仕事です。(本来、と書いたのは、クリエイティブに仕事をしていない人が実際には大勢存在するからです)クリエイティブな仕事は、何をどこまでやることによって、どのような成果が戻ってくるのか、ある程度慣れるまでは予測がつきません。

たとえば社労士や中小企業診断士の資格を絶対合格してやろうとがんばっている人がいます。その人に「資格試験は絶対に合格しろ。でも勉強時間は30%カットしろ」と言ったらどうなるでしょうか。どれぐらい勉強時間をかければ、どれぐらいの点数がとれるのか、まだわかっていない状態の人に、「一律30%カット」などと通告したら頭がパニックになります。しかもそれらの資格を合格したこともないような人から「もっと効率よく勉強したまえ」「ちんたら勉強してても合格しないぞ」などと嫌味を言われたら、がんばっている人ほど苦しみます。

これは一種のハラスメントです。同じことをやるのに時間がかかる人もいるのです。特にクリエイティブな仕事をしている人に、慣れないことをさせているときは、あまりに「時短」を強要しないことです。

時短には時間がかかる

社労士の資格をとるのに「800時間」をかけたにもかかわらず不合格になった人がいたとします。翌年「1000時間」をかけたのだけれども不合格。翌年「1300時間」かけてようやく合格したら、その人には「1300時間」が必要だった、ということかもしれません。しかし、「1300時間」は多すぎるので、もう少し効率よく勉強していこうか。次に試験を受けるときは「1100時間」ぐらいで合格できるように工夫していこう――このように言われたら、がんばろうという気持ちになることでしょう。(実際には何度も同じ資格試験を受ける人はあまりいないでしょうが)、最初は合格するのに「1300時間」かかっていた人が、「1100時間」でも合格。「900時間」でも合格……と少しずつ「時短」ができるようになってくるのが本来の理想です。

営業も同じです。新規の顧客開拓に馴れている人ならともかく、慣れていない人であれば、どこまで時間をかければ結果が出るかは、結果を出すまでわからないものです。新商品、新サービスを提案するのであればなおさらのことです。新商品を開発する部隊も一緒。創造力が必要とされる職種は、思考の流れを止めるような外部要因をできる限り取り除くよう配慮すべきです。特に、まだ慣れていない新人には、思考のトレーニングが不可欠です。ベテランなら「10」の時間で「100」ができるのに、新人なら「10」の時間で「30」しかできないかもしれません。時間で区切ったら、いつまで経っても「30」という結果しか得られません。たとえ「40」の時間がかかったとしても「100」という期待した成果を出すまでやらなければならないのです。

研究職の人が夜遅くまで作業を続けてしまうのは、ダラダラやっているせいではありません。一定の成果を手に入れるまでは試行錯誤の連続が不可欠で、他人の判断で思考を途切れさせるわけにはいかないからです。

人を増やして作業を分担すれば解決する問題でもないのです。

業務の棚卸しをし、労働時間を減らすことができる職場はおおいにやりましょう。しかし、知的労働を強いられている人はそう簡単ではないと知るべきです。現場を知らずに、トラブルを恐れる「減点主義」の管理部門が、クリエイティビティを求められる「加点主義」の職種に時短を強要すると、嫌がらせのように受け止められることがあるのです。これが時短ハラスメント(ジタハラ)の実態です。

現場の調整や仕事のバランスを保ちながら、徐々にあるべき姿へと近づけることが理想です。

企業の現場に入り、目標を「絶対達成」させるコンサルタント。最低でも目標を達成させる「予材管理」の理論を体系的に整理し、仕組みを構築した考案者として知られる。12年間で1000回以上の関連セミナーや講演、書籍やコラムを通じ「予材管理」の普及に力を注いできた。NTTドコモ、ソフトバンク、サントリーなどの大企業から中小企業にいたるまで、200社以上を支援した実績を持つ。最大のメディアは「メルマガ草創花伝」。4万人超の企業経営者、管理者が購読する。「絶対達成マインドのつくり方」「絶対達成バイブル」など「絶対達成」シリーズの著者であり、著書の多くは、中国、韓国、台湾で翻訳版が発売されている。

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