給料が与えるものは安心?モチベーション?独自給与制度の3社が討論

会場にて。左から武井浩三氏、ハヤカワ五味氏(筆者撮影)

前回に続き、ユニークな給与制度を確立している3社によるパネルディスカッション「働き方改革は給料の決め方改革」(2017年11月21日、「Tokyo Work Design Week」内で開催)の内容をお届けする。

登壇者

・株式会社ソニックガーデン 代表取締役 倉貫義人氏

・株式会社カヤック 人事部 柴田史郎氏

・ダイヤモンドメディア株式会社 代表取締役兼共同創業者 武井浩三氏

ファシリテーター

・ファッションデザイナー/株式会社ウツワ 代表取締役 ハヤカワ五味

前回の記事では、上司の評価で給料を決めないという各社の給与制度の概要と、「1.なぜ今の給与制度にたどりついたか~会社のあり方と給与制度の関係~」と題して、独自の制度ができた経緯や今の課題が語られた。

続いて、企業における給与の位置づけについてのディスカッションを紹介する。

2.そもそも給料とは? その位置づけ、人事評価と給与

給料は会社の儲けによって変わる?

ハヤカワ氏から投げかけられた疑問のひとつに、会社の利益や物価の変動に応じて給料の額を変えるか、というものがあった。それに対し、ダイヤモンドメディアの武井氏とソニックガーデンの倉貫氏は、逆の考え方を示した。

(筆者撮影)
(筆者撮影)

ハヤカワ:

武井さんのお話をお伺いしていて、給料を決めるときの判断基準として、その仕事をアウトソーシングしたらいくらくらいだというような部分と、会社の利益から見てどれくらいまでなら出せるという部分と、大きく2つ視点があるのかな、と思ったんです。主にどちらで考えていらっしゃいますか?

武井:

うちは、その人のマーケットバリューを重視しています。マーケットバリューが高い人には、赤字になっても給料は出さないといけない。そうは言っても、限界はありますけどね。そのあたり、ソニックガーデンさんはどうなんですか?

倉貫:

給料が一律なので、(給与原資が)無いときは「あなたが悪かったから、あなたの給料はないです」ではなくて、「みんな無い」。賞与もみんなでグッと下がるし、いいときはみんな上がるだけです。

柴田:

それは、いきなりドンと来るわけじゃなくて、半年前くらいから予想できるということですか?

倉貫:

社内では財務情報やお客さんとの案件情報も全部オープンにしているので、分かりますね。前提として、顧問契約というビジネスモデルなので、今月は大型案件が取れたとかいうことはあまりなくて、同じお客さんの受託開発を、毎月定額で継続的にさせてもらってます。だから、期初には期末の利益が大体見えるんですね。

ハヤカワ:

会社としての収入や物価が変わる中で、一律の給料の額というのは毎年改定されるんですか?

倉貫:

基本的には変わらないです。物価に応じて、というのは多分10年単位では必要かもしれないですけど、まだ7年目の会社なのでそこまで大きな波はないですし、そもそも一律の給料の額というのが結構高いです。会社の体力ギリギリいっぱいくらいまで払うので、結構みんな最初から高給取りなんですよ。

給料は安心のため? モチベーションアップのため?

会場の参加者からは、「安心を与える」、「モチベーションを上げる」という2つの給料の機能のバランスをどう考えているのか? という質問が挙がった。

倉貫:

僕らは、100%「安心」です。「お金あげるから働けよ」とか、「お金あげるから嫌な仕事でもやりなさい」っていうのは、嫌じゃないですか。お金で人をコントロールするのって原始的だなと思っていて、それは排除しようと考えています。でも、安心のためにはお金が必要ですよね。生活するため、家族養うために、ちゃんと稼いでいないとやっていけないのは間違いないので、みんなで稼いでみんなで分配していく。その安心さえあれば仕事も頑張る――、割と分かりやすいでしょう。

ハヤカワ:

確かに分かりやすいですね。ダイヤモンドメディアさんの場合は、しっかりした手当と、実力給の部分と分けられていますが、バランスを考えていますか?

武井:

昔は全部変動給だったんですよ。そうすると月13万の人とかが出てきて、それだと生活できないですよね。生命の危機になるとやっぱり人って暴走するというか、まともに会話できなくなるんです。どうやったら会社が良くなるかという話をしようと思っても「いや、その前に俺の人生が……」みたいな話になっちゃうので、これはちょっと違うな、と。そこで北欧の社会制度なんかを研究して、ベーシック・インカムみたいなものは必要だということで、東京近郊で生活するのに足りるくらいの基本給を作って、その上に相場で決まる実力給を乗せることになりました。

でも、実力給も「モチベーションのため」では一切ないんです。うちの会社はモチベーションという概念がなくて、あるのはその人の市場価値だけ。あとは自然の摂理に任せてほったらかしです。だから「モチベーション上がらないんだよね」という人がいたら、「じゃあ辞めればいいじゃん」、それだけですね。

ハヤカワ:

市場価値がない人が淘汰されていくのは自然の摂理である一方で、ある程度の余裕もないとそこから成長していく伸びしろもなくなっちゃう、ということはありますね。そのために、安心と変動する部分と両方あるということですね。カヤックさんの場合は、どうですか?

柴田:

今まさに課題になっているところです。僕らの会社は今、平均年齢が30歳くらいで、50代が1人、40代が20人くらいです。この間、四半期に1度の面談で「会社は社員が65歳くらいになるまでの将来設計を考えてくれているのか?」と聞かれまして、「考えてないな」という話をしました。今、20代の社員ならスキルアップの支援が充実しているし、30代は子育てする人も増えてきたので保育園を作ろうとしていたり、結構いい感じなんですよ。でも、40、50代向けには何も考えられていなくて。マッチョな人だけ生き残っていけばいいというのは簡単ですけど、もう少し優しい感じにしたいですよね。今、一般的な会社の賃金カーブだとか、基本的なところを見ながら、考えているところです。