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チームで成果をあげるにはどうすればいいのか。人材教育コンサルタントの橋本拓也さんは「優秀なプレイヤーほど、結果を出してきた『自分流のやり方』を部下に押しつけてしまう。しかし、こうしたマネジメントでは人間関係はギクシャクし、チームのパフォーマンスも上がらない」という――。 【この記事の画像を見る】 　※本稿は、橋本拓也『部下をもったらいちばん最初に読む本』(アチーブメント出版)の一部を再編集したものです。 ■なぜ職場の雰囲気が悪くなってしまうのか 　優秀なプレイヤーがマネジャーとして抜擢されることは珍しくありません。 　これは野球に見られるようなスポーツの世界の話だけでなく、むしろビジネスの世界では当たり前のように行われていて、スーパープレイヤーが上長から「君のような部下をたくさん作って、チームで結果を出してくれ」とミッションを与えられます。 　ですが、これが“悲劇の始まり”になってしまうことがよくあるのです。 　伝えたことをメンバーが実行できないので成果を出せず、マネジャーからすると「どうして言う通りにやらないんだ」「どうして成果を出せないんだ」というジレンマが生まれてしまいます。 　メンバー側も「どうして怒られなきゃいけないんだ」となって、マネジャーとメンバーの人間関係はギクシャクし、どんどん悪化してしまいます。それほど時間がかからずに嫌われてしまい、メンバーはパフォーマンスが上がらず、チームの状態も最悪になってしまうでしょう。 　原因はシンプルです。マネジャーになったときに我流で教えてしまうからです。 　本来であれば「相手の願望や適性・能力を見極めながら部下を育てる」となるべきところを、結果を出してきた自分流のやり方をメンバーに教えるところからスタートします。 　言い換えれば「自分自身」を量産する前提に立ってしまいます。 　加えて、教えるべき仕事も自分がやってきた内容ですから、簡単に分身を作れるような気になってしまいます。 ■過去に「マネジメントを受けた経験」が少ない 　どうしてそんな気になってしまうのでしょうか？ 　優秀なプレイヤーがマネジャーになった場合、過去にマネジメントを受けた経験が少ないからです。正確に言えば、優秀なプレイヤーも当時の上司からマネジメントを施されていたのですが、本人の中でその自覚がありません。 　プレイヤーでマネジャーになるような人はプレイヤー時代から主体的で、前向きで、勉強熱心で努力家です。失敗から学ぶガッツもあり、目覚ましい成果を出してきています。その分、マネジメントを受けた経験自体が少なかったりもします。 　もちろん、スーパープレイヤーが結果を作ってきた自身の考え方やスキル、ノウハウ、方法論を教えることを私は否定しません。むしろ最終的にはスーパープレイヤーの持つ経験や方法論を教えることはとても重要です。 　ですが、それには順番があることを知ってもらいたいのです。 　詳しくは次章以降でお伝えしていきますが、大枠を先に言うとメンバー側が「教えてほしい」という状態になっていることが大前提です。 　そのためのプロセスをスッ飛ばして「私の言う通りにやれ」ではメンバーは育たないのです。