しかしこの体制は、差別化や競争戦略にもなっているのではないだろうか。 　楠木建氏の『ストーリーとしての競争戦略』では、「ドライバーに車を売らない買取専門店」という常識破りの手法で中古車業界を制したガリバー・インターナショナル(以下、ガリバー)のFCモデルが「名作」として紹介されている。 　ガリバーは長らく、一般客から車を購入はするが、小売販売はしてこなかった。売れずに在庫を抱えるリスクがあるからだ。その代わりに成約率の高い、業者向けの買い取りネットオークションに販売場所を絞ってきた。そうすることで手間を減らし、コスト優位な経営を続けてきたのだ。このビジネスモデルは、ロイヤリティを一定額にする代わりに、管理の手間や人的問題のリスクを減らした大吉と重なる。

■焼鳥だからできた、安さと品質保持 　大吉のような経営スタイルは、実は、焼鳥だからこそ成立しているそうだ。 　というのも、飲食界情報管理センターとして起業した当初は、寿司、焼肉、スナック、お好み焼きなどさまざまな業態を試したという。そのなかで、鶏が最も物価に左右されにくく、全国どこでも品質の良い状態を仕入れやすい材料であり、調理のための設備費も軽かったそうだ。さらに、人件費も安く済み、住宅街の立地で集客できる……など数々の優位性から、最終的に焼鳥一本に絞ったのだ。

　この判断は正しく、さまざまなものが値上げされる現在だが、大吉の焼鳥メニューは、今も1本140～200円(税抜)とリーズナブルだ。しかもこの価格は、2024年4月に全メニューの75％を20円値上げした後のものだという。一から店内調理していることを考えれば、十分に安いのではないだろうか。 　一体なぜその安さと品質を保持できるのか。最大の理由は、大吉チェーンにはセントラルキッチンがないため、余計な配送費や作業費がかからないことにある。加えて、店主自らが地元の鶏肉店から仕入れ、自分で仕込むことで、調理コストも大幅に落としている。ここにも、大吉を「コスト優位」に導く工夫が行われているのだ。