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「出勤を再開する人」を増やす日本株式会社の闇

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東洋経済オンライン

 アフターコロナに起こる変化として「仕事のやり方が変わる」「オンライン会議が当たり前になる」「在宅勤務が普及する」「大きなオフィスはいらなくなる」と言われている。 【ランキング表】コロナに負けない「金持ち企業」500社ランキング  実際、ドワンゴが全社員を原則、在宅勤務にすることを発表。日立製作所は全社員の約7割を対象に、今後も「週2~3日」の在宅勤務を継続する方針だ。さらに富士通は、出社を前提とした働き方を見直し、オフィスの規模を半減するという。  しかし、ここで疑問がわいてくる。本当にそんなことが多くの企業で可能なのだろうか。日本の国民経済を企業に例えた、いわゆる「日本株式会社」のビジネスパーソンが、上司や同僚からどう見られるかを慮り、円滑な人間関係を保つことに汲々としてきたことを考えると、そんなことにはならないのではないかと考える。

 メンバーシップ型雇用が要請する気遣い・遠慮・忖度(そんたく)を不要なものとするような変化が起こらないかぎり、ビジネスパーソンは上司や同僚との人間関係の構築のために、オフィスに出社し続けるのではないだろうか。 ■雇用における「日本株式会社」の特徴  「日本株式会社」は「ジョブ型雇用ではなく、メンバーシップ型雇用だ」と最近よく言われるようになった。  ジョブ型雇用は、明確に定義された職に対し、そのスキルを持った人間を雇用する。いわば「その人間のスキルに対して金を払う」という欧米型の合理的な制度である。これに対し、メンバーシップ型雇用には、スキルに対して報酬を支払うという発想はなく、組織に対するロイヤルティに対して報酬を支払う。

 メンバーシップ型では、メンバーシップの大本の組織の維持が最大の目的であるから、メンバーとして受け入れるかどうかは「候補者が心底からその目的を共有しているか」によって判断される。そして、めでたくメンバーになっても、メンバー歴の短い社員は、メンバー歴の長い社員から、ロイヤルティがあるのかを厳しく問われ続ける。  日本企業での就職面接は、書類選考から始まる。そこで見られるのは、メンバーとして受け入れるのにふさわしいかという点における「地頭のよさ」と「勤勉さ」である。どこの大学のどの学部に所属しているか、つまり18歳時点の偏差値が高ければ「地頭はよい」「受験勉強に必要な努力もできる」と判断される。

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