PMIにおける典型4症例

組織設計オプション（例示）

　オペレーティングモデルの再構成が求められる代表例は、買収後のケイパビリティ統合（PMI, Post Merger Integration）だ。企業は、異なるオペレーティングモデルから成る広範な事業ポートフォリオを抱えることになる。そして多くの場合、「DNA維持」の名の下、被買収事業のオペレーティングモデルが温存される。結果、経営は複雑化、一貫性ある戦略の実行は困難となり、数値計画は脱線の連続、統合効果を逸失する。顧客、取引先、社員といったステークホルダーの離反も加速する。 　ケイパビリティ統合における典型的な4症例を紹介する。 顧客接点の分散 　買収は事業間シナジーとバリューチェーン最適化を期待して実行される。計画通りなら顧客体験は劇的に向上するはずだ。しかし、不十分なPMIは真逆の結果をもたらす。独立した複数組織に顧客接点が分散、クロスセル機会を失うどころか、ワンストップソリューションには程遠い顧客体験、不均質なサービスが横行する。 拠点配置の分散 　買収は各機能拠点の増加、ひいては機能や役割の拠点間重複をもたらす。本来、この重複はPMI段階で再整理されるべきだが、被買収事業に対する遠慮から放置されることも少なくない。ローランド・ベルガーの経験では、平均20～25％の拠点削減機会がここに眠る。中途半端な規模で分散配置された拠点は、管理が難しいだけでなく非効率で高コスト。有能な経営人材や技術者を引きつけることも困難だ。経験の浅い人材に委ねられた拠点は、ますます縮小均衡のわなにはまっていく。 標準化の不在 　成功企業は、業務プロセスを標準化して規模と範囲の経済性を享受する。しかし、多くの買収では被買収企業の業務プロセスが標準化されずに維持される。調達業務はその典型。事業間で調達機能が統合されず、拠点単位の調達戦略が必要以上に残存し、仕入先の重複や原材料費の高止まりを招く。調達業務は、PMIの一丁目一番地。ローランド・ベルガーの経験では、調達業務の「適切な」標準化と集約化により、平均5～10％の短期的な調達コスト改善機会を見込む。 曖昧な管理指標 　正しい経営判断には、製品グループ損益の「見える化」が不可欠だ。しかし、多くの損益管理は拠点損益の「見える化」にとどまる。拠点横断的な製品グループ損益が見えない。相互関連性の薄い製品グループを合算した拠点損益が、経営判断を見誤らせる。拠点損益を最大化しようとするあまり、生産稼働益が優先され、過剰在庫や非効率な生産ラインの維持につながる例すらある。サプライチェーンEnd to Endでの製品グループ損益の「見える化」は、ケイパビリティ統合効果刈り取りの橋頭堡（ほ）だ。